山姆会员店的创始人山姆·沃尔玛曾在其自传《富甲美国》中写道，“你越同你的员工分享利润——不管是以薪水、奖金、红利的形式，还是以折扣发行股票的形式——公司获得的利润就越多，为什么呢？因为资方怎样对待员工，员工就会照搬以同样的方式对待顾客。”

　　从 1996 年入驻中国，山姆会员店在中国发展已经 25 年了。

　　如果不是近期会员制商超“二选一”风波，让山姆会员店上了热搜，这个在中国低调、缓慢发展 25 年的会员制商超可能还不会吸引众多目光。

　　它的发展有多“慢”呢？“25 年来，我们花了 21年做到第一个 100 万会员。”沃尔玛中国总裁及首席执行官朱晓静说。但有时候“慢即是快”。“第二个100 万会员用了三年。到‘诞生’第三个、第四个 100 万会员，都只花了几个月。现在山姆的付费会籍数已超过 400 万。”朱晓静表示。

　　然而，沃尔玛在中国正经历着“冰火两重天”。一方面，沃尔玛中国将关闭位于深圳洪湖的国内首家沃尔玛超市，另一方面沃尔玛旗下的山姆会员店正高歌猛进。据沃尔玛官网数据显示，在 2022 财年第三季度中，山姆会员店销售额增长 13.9%，会员的收入增长11.3%，这是山姆会员店的会员收入连续五个季度实现了两位数增长。山姆曾表示，2022 年在中国的会员店将达到 40~45 家。

　　对于此次沃尔玛闭店的消息，沃尔玛方面向《商学院》记者表示，“因业主即将对物业进行整体升级改造，位于深圳市罗湖区洪湖路湖景花园的沃尔玛门店将于2021年12月7日起停止营业。我们定期回顾门店的业绩以确保持续优化我们的业务，开店或者闭店都是零售行业日常运营的正常举措。沃尔玛中国将开设更多的沃尔玛门店、山姆会员商店和云仓，为顾客和会员提供更多线上线下无缝连接的全渠道服务。”

　　截至 2021 年 11 月，山姆会员店在中国有 36 家门店，成为中国市场上拥有最多门店的会员制商超。2019 年入驻中国并表示要加快其会员店布局的 Costco 也仅有 1 家会员店；随后，阿里巴巴的盒马、京东、 fudi、传统商超物美、人人乐、永辉及家乐福等零售巨头也纷纷开始布局会员制商超。“近年来，会员制商超已经站上了行业风口。”中国连锁经营协会会长裴亮曾对媒体表示，各零售品牌需要借助新模式打开增长空间， 这是疫情之下的传统零售业为应对线下销售增长乏力的破局之举。

　　会员制商超成为传统零售商超的求存转型“法宝”。山姆会员店无疑是其中的佼佼者。

　　那么，山姆会员店的秘密是什么？中国在全世界不仅是一块极大的“市场蛋糕”，也是创新和竞争最为激烈的市场，电商、直播、团购、O2O、会员等一系列概念接踵而至，其中有些已经消亡，有些仍在继续发展。《孙子兵法》里曾说过，“凡战者，以正合，以奇胜”。守正出奇，就是山姆会员店的秘密。

　　会员第一

　　会员价值一定要有效率来保证，垂直型业态就意味着不能考虑覆盖更多的人群、品类或模式，所以就得耐得住寂寞和经受得了可能的失败。会员制零售类似于带着锁链跳舞，按着格律写诗。

　　自 1983 年 4 月首家商店在美国俄克拉荷马州的米德韦斯特城开业起，山姆会员店已有近 40 年的历史。其背靠世界零售巨头沃尔玛所附带的运营经验、专业管理和企业文化，使它在全世界范围内都形成了其商品高质有量的“品牌形象”。1996 年沃尔玛中国宣布第一家山姆会员店落地深圳。那一年，中国才刚刚提出“国家的经济体制要从传统的计划经济体制向社会主义市场经济体制转变”，在社会发展欣欣向荣的同时，也不难想象那个年代很少人会有需求要到额外交付会员费的超市购物。“为什么要付费购物？”是彼时大多数人脑海中的疑问。果然，在此后 5 年，山姆会员店也仅仅在中国市场开出 6 家店面。

　　开始即面对挑战。山姆如何能持续坚持 25 载？山姆会员店首席采购官张青告诉《商学院》记者，“我们知道一旦做会员制商超，做的就是垂直的业务形态，而非可以做规模、很快起量的平台型商超。会员价值一定要有效率来保证，垂直型业态意味着你只能盯准一个垂直领域，不能考虑覆盖更多的人群、品类或模式，所以就得耐得住寂寞和经受得了可能的失败。”

　　朱晓静形容会员制零售“类似于带着锁链跳舞， 按着格律写诗。做难而正确的事，经年累月地打磨核心能力来更好服务消费者的需求。”

　　与山姆同是早期会员制商超玩家的麦德龙也于 1996 年在上海开出第一家会员店，但在 2010 年便取消了会员制，直到 2020 年才重拾会员制模式。2007 年， 全球零售龙头之一的英国 Tesco 进入中国市场，曾拥有超 700 万会员，却在 2014 年将 80% 的股份卖给合作伙伴华润，2020 年全面放弃中国市场。在 2018 年前， 山姆是市场上唯一坚持付费会员制商超的企业，在其他尝试会员制商超的零售企业皆于国内市场折戟沉沙，山姆却是“铁未销”。

　　问其原因，张青坦然，“会员第一”是其核心与基石。“‘会员第一’听上去非常传统，但在会员制商超里， 它就是这个商业模式的本质，也是印刻在沃尔玛、山姆店基因里的价值主张。”

　　01

　　会员利益=竞争

　　七年前，在中国市场售卖多半为小罐装的带壳坚果时，只有山姆会员店做了大罐去壳坚果。虽然结果失败了，但山姆相关负责人告诉记者，“我们通过调研发现，坚果组合中没有中国会员更喜欢的夏威夷果，而其中的巴西果容易出现的油‘蒿’味则是中国消费者不太能接受的，因而产品进行更新后获得初步成功；接着山姆开始第三代坚果开发，抛弃开罐很香的油炸坚果而采用对消费者更健康的烘焙方式，这一改进使得产品的渗透率翻倍。此后，我们再跟供应商合作，改变他们的产线，提升效能，降低价格，最终将价格下降了 15%， 进一步把价值反馈给我们的会员。”

　　“沃尔玛公司每浪费一块钱，实际上就是让我们的顾客多花一块钱。而每次我们帮顾客省下一块钱，就在竞争中领先了一步，这正是我们的宗旨所在。”山姆·沃尔玛对员工的训诫无疑也延续到了山姆会员店，而这也给山姆会员店带回丰厚的回报。

　　据沃尔玛官网数据显示，在 2022 财年第三季度中，山姆会员店销售额增长 13.9%，会员的收入增长11.3%，在门店方面山姆会员店也在加快脚步。2020 年底，山姆会员店在中国有 31 家，拥有付费会员超过 300万人；截至2021年11月，其门店数量增长至36家， 在建及筹划的新店规模达 23 家。山姆曾表示，2022 年在中国的会员店将达到 40~45 家。

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　　增值服务是关键

　　“这款是改良后的榴莲千层，不很甜，但是里面是肉眼可见，可以吃出来的榴莲肉，味道特别好。”在实体门店，Anna 告诉记者，这是内部员工点评一致通过且得到会员认可的产品，如果看到犹豫的会员就会给他们介绍自己觉得很好吃的那款产品作为购买参考，这是随时就能够为会员提供的小服务。

　　消费者良好的体验是会员制商超区别于其他商超的根本。“在周末总有会员带上一家老小来我们会员店逛，一逛可以玩一天。”Anna 告诉记者，这些服务与体验是山姆持续吸引消费者愿意一来再来的关键。记者发现，在山姆会员店内设有“山姆云家”的区域， 该区域展示了钢琴、小提琴、户外用品等传统商超少见的商品，会员可以线下体验并扫码线上购买。此外， 山姆还设有小吃街、检测近视度数、配眼镜、简单的健康检查区域以及 VR 等电子产品区域免费供会员进行体验。

　　对消费者而言，线下体验和增值服务远比冷冰冰的线上购物来得更有温度和意义。正如 2021 年早些时候，山姆会员店首席采购官梅根·克罗泽尔 (Megan Crozier) 曾在一份声明中说的：“我们的会员花钱在我们这里购物，他们应该得到特别的体验。”

　　人的因素在包括零售在内的服务领域，仍旧发挥着不可替代的作用。中国人民大学商学院副院长、供应链金融专家宋华在接受《商学院》记者采访时表示： “会员制商超的发展，不仅仅是通过零售这种形式来汇集会员，还包括了相应的各种服务，比如 Costco 有加油站和各种汽修；山姆有洗车等服务。所以如果中国会员制商超能够打通不同行业的壁垒，通过会员制的形式来带动整个新零售的业态发展，那么这就是一个未来。”

　　宋华认为，会员制商超的发展取决于供给侧和需求侧。而在需求制，会员制必须真正创造一种新的零售价值——“产品 + 服务”，这是未来中国零售行业发展的关键所在。而需求侧的落脚点是多样化、柔性化的丰富服务组合，这种组合是带来会员制商超新价值的关键点，因为产品只是一个载体，更多的还是要靠服务。国外的会员制商超之所以成功就是因为在消费者能够获得便宜的产品之余还能享受到更多、更丰富的服务。

　　选品之道

　　不同于普通商超，会员制商超在收取会员费后所提供给会员的是以高折扣价格购买普通超市买不到的优质商品，同时会员店会依据会员需求，通过精选产品和开发“爆品”带给会员惊喜感与场景式的购物体验。

　　守正才能出奇，而山姆会员店的“奇”莫过于它的 SKU 精选产品。不同于普通商超，会员制商超在收取会员费后所提供给会员的是以高折扣价格购买普通超市买不到的优质商品，同时会员店会依据会员需求，通过精选产品和开发“爆品”带给会员惊喜感与场景式的购物体验。

　　不同的会员店都有产品的差异化，这也是消费者愿意购买 A 会员店而非是 B 会员店的原因。如果没有差异化，很难激发消费者的复购率和门店的营收销售。记者采访到常年健身的老山姆会员陈源(化名)，“我办山姆会员卡好几年了，主要考虑到东西的品类相比其他超市更丰富，可以买到一些普通超市买不到的商品，比如一些进口和品质好的牛排在其他超市基本没有。而且， 有些商品比较有新鲜感，可以换换口味。此外，有些它自营的产品性价比还不错，比如 30 枚鸡蛋只有 25 元多。” 陈源告诉记者，“和家里人大约二三个月来一次，基本每次消费 2000 元左右，老人小孩都可以来。价格方面， 有些便宜，有些也不便宜，但是质量是有保证的。”

　　“会员制最好的状态是能否发挥出一种‘团购’ 的效果，同时还能让消费者享受到非会员制所不能获得的商品或经济利益。事实上，会员制是稳定或汇集忠诚客户很重要的一种手段。”宋华指出。

　　据了解，目前山姆会员店的 SKU 是 4000 个产品， 其中自营产品占比达 35%。山姆方面告诉《商学院》 记者，每种产品都是通过专业的买手、洞悉会员需求迭代更新才能出现在山姆的货架上。

　　那么，山姆选品之道究竟是什么？张青的诠释是 “源于会员，快会员半步”。“会员的需求是不断迭代更新和不断升级的，这代表会员一定是有需求才会愿意付费购物，但是会员不见得能清晰表达出他到底需要的是什么样的商品，而‘快半步’则促使山姆不断创新推出‘爆品’去惊喜会员。”张青告诉记者。

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　　英雄单品

　　一个“爆品”需要运气，但持续推出“爆品”的背后必定有其支撑体系。差异化是其中的关键，山姆公开资料中表明，如果一款商品在市场上同质化严重则必须下架，因其无法带给会员差异化的会员价值。而避免这种情况有两个方法，一个是推出“英雄单品”，一个是自有品牌商品。

　　要实现“英雄单品”，山姆是怎么做的？山姆内部有句话：“如果你新商品的成功率太高，说明没有敢于冒险，也就无法培养出让会员流连忘返的‘英雄单品’”。

　　“每个‘英雄单品’都需要失败产品的铺垫。” 张青介绍，首先，山姆会员店有策略型分析年度品类回顾机制，即通过研究从整个市场的发展情况到中国消费者的消费水平，再到会员的群像，以此去研究选品，每个阶段都会自问，“这个商品的意义是什么？怎么让会员在山姆购买？”其次，趋势成为必要。没有非常标准的趋势化，但每个品类都有一定的趋势指标，行业有句话，“难的是预测，趋势总是看得准的。”最后，是给予产品的试错空间和时间。大趋势确定，加上数据分析决策和买手的经验，山姆摆放到货架上的产品允许犯错， 从会员的复购率及产品的渗透率看商品成败，如果失败就撤下重新换上新的产品。

　　“反复的试验形成如今山姆会员店产品精选的 4000 个 SKU。”Anna 告诉记者，仅 2020 年山姆就上架了百余个试验单品，也是山姆不断创新寻找“英雄单品”的过程。

　　显然，“英雄单品”所依靠的是山姆会员店的销售及利润背后的数据，即商品的复购率及渗透率。记者了解到，山姆的商业模式不是人找货的平台型经济(即商品全上，由人选择，再通过数据优化的过程)，而是垂直型经济即货找人。专业买手在其中发挥着关键作用， 这要求专业买手对行业和会员有深度了解，加上数据的辅导去选择商品，再通过试错得到如今山姆货架上的产品。正如《富甲美国》一书里说的，“零售业的密码都在沃尔玛(山姆)的货架上。”

　　“会员制商超的最大特点是能够真正帮助消费者降低交易成本。”在宋华看来，消费者对于不同品类有不同的需求，但往往是在不同渠道上进行，而会员店的精选产品一方面整合了更多的行业，另一方面也筛选了品质和物流，提供优质的产品和服务给到消费者，这就大大降低了消费者的交易成本。

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　　自有品牌商品

　　达曼咨询数据显示，2020 年欧美零售市场中， 零售商自有品牌的市占率为 18%~40%，欧洲的超市 ALDI(阿尔迪)甚至达到95%，但中国市场则不足1%。2021 年，中国零售市场自有品牌渗透率仅 2% 左右， 在中国前十大零售商的顾客中，仅 17% 的人购买零售商的自有品牌，而其中有三成的顾客不知道自己购买的是自有品牌。

　　相较之下，会员店的自有品牌占比更为明显和较高。Costco 自有品牌占比约 20%，该数据在盒马 X 会员店也超过了 20%，而山姆会员店的自有品牌则占比达 35%。自有品牌，顾名思义即这些商品只能在该会员店买到。

　　“自有品牌的产品因企业与供应商之间的供应链管理，以及原料、成本等自控使得这类产品通常会以市面上较低的价格呈现，但由于会员店的品牌及消费者的信任，这类产品往往质量也有保证。”宋华说。不难想象， 质优价廉的自有品牌会成为吸引会员复购的“法宝”， 而山姆自有品牌 Members Mark 的高占比率也形成山姆商业生态中的重要一环。

　　“有些产品只能在山姆会员店才能买得到，别的会员店买不到，比如山姆的‘网红’产品瑞士卷、烤鸡、 麻薯、牛角包等等，虽然一直有模仿但从未被超越。” 山姆员工告诉《商学院》记者，山姆通过会员数据分析出会员的差异化需求，以此研究在原产品上新的配方而对代工方提出要求，返回市场收集反馈意见再研究。换言之，这是属于山姆和供应商共同研制的新产品， 供应商不能将其供给其他会员店。上述员工也表明， 规模也是其中所必需的，没有规模无法构成低成本的优势。无疑，自有品牌在未来将成为会员制商超的“护城河”。

　　供应链“法宝”

　　除了背靠沃尔玛强大的全球供应链，山姆和中国供应商经过二十几年的磨合，已经建成了扎根本土的高效供应链，形成了互相成就的关系，共同打造差异化商品。

　　“表面上山姆是会员制商超，但它的背后是其供应链端、产业端的强大支撑，这也成就了山姆在零售端展现的会员制‘魔法’。”宋华指出，精准选品的背后一定有规模进货的支撑，即供应链体系。

　　供应链体系显然是山姆会员店“守正出奇”的基石。无论是守住“会员第一”价值主张的“正”，还是精准选品“奇”，都是基于背后供应链体系及其高效率的支撑。沃尔玛官网信息显示，其供应链体系及商业业态涵盖有山姆会员店。反之，山姆会员店的会员数据也会反哺沃尔玛供应链的管理体系。

　　德勤(Deloitte)发布的《2021 全球零售力量》 报告显示，“全球零售 250 强”2019 财年共计创收 4.85 万亿美元，复合增长率达 4.4%。在“零售商 10 强”中， 沃尔玛再次以 5240 亿美元的年零售收入登上榜首。

　　据了解，沃尔玛会打通沃尔玛超市和山姆会员店的供应链管理能力及数据能力，从而抓准行业产品的趋势，并带来全球规模下进出口产品的低价保证。在小红书、B 站等社交平台上，山姆会员店“爆品”的话题及视频繁多。有博主实地拍摄曝出，山姆会员店于 2020 年进口了中国市场上少有的苏格兰威士忌酒， 价格 598 元，相较中国市场的其他渠道，该款商品价格几乎是五折优惠；此外，美国进口的 prime 牛肉也比中国市场上的均价低 20%~30%。山姆会员张满(化名)告诉《商学院》记者，“明年还会选择续卡山姆会员店，因为对自己来说，大部分商品还是比市面上的主流价格便宜。”

　　大规模必然带来成本的降低，山姆会员店能做到今天的成绩，在宋华看来，并不在于其是否是会员制的问题，而是其背后的供应链管理体系保证了其高效率。宋华解释：“沃尔玛不仅仅在零售行业排名第一， 在全球最佳供应链的企业排名中，沃尔玛也是位列第一。而山姆是仓储会员制的经营方式，它主营的 4000 个品类基本上都是从供应商处直采，并且它要控制商品的质量和整个销售的高效率等过程，这就意味着供应链体系是山姆最核心的方面。比如山姆会员店在当年最早提出的 quick response(快速反应)和 retail link(零售链条)的发展都是供应链中的基础设施，没有这些基础设施的供应链支撑，山姆很难做到今天的成果。”

　　朱晓静介绍：“在山姆，我们天天都会说这句话： 不向会员要利润，因为那会伤害会员价值；不向供应商要利润，因为最终那是零和游戏；我们向自己要利润， 也就是向效率要利润。通过提升效能，向效率要利润， 这也是被沃尔玛在全球反复验证的规律，只有 EDLC (Every Day Low Cost，天天低成本)才能 EDLP (Every Day Low Price，天天低价)。”

　　山姆引进的带板陈列 PDQ(Products Display Quickly)就是一个例子——整卡板的商品从出厂到楼面陈列一步到位，无需员工再次甚至多次搬动和整理， 因为每一次搬动和整理，都会产生额外成本最终需要顾客承担。

　　(山姆引进的带板陈列 PDQ节省搬运成本)

　　张青表示：“除了背靠沃尔玛强大的全球供应链， 山姆和中国供应商经过二十几年的磨合，已经建成了扎根中国本土的高效供应链，形成了互相成就的关系， 共同打造差异化商品，例如，很多供应商愿意在山姆做新品首发，将山姆当做一块‘试验田’。此外，我们也希望供应商能够多元化发展，多渠道共同合作， 只有这样他们才能得到更多的启示。”

　　山姆 2.0

　　目前的会员制商超不是传统的会员制概念，而是与电子商务、数字化进行了深度融合的 2.0 探索。数字化也绝对不意味着互联网对包括零售在内的传统行业的完全颠覆，而是在工作意义上找到提升效率的有效契合点。

　　近年来，突然掀起的会员制商超“热潮”真的能在中国一直发展下去吗？数字化科技下，山姆会员店又给出了怎样的借鉴经验？

　　宋华认为，国外会员制商超的成功是其形式吻合了美国的零售状态，但有别于中国国情。首先，国外的零售历经了一个完整的过程：从零售的起端到零售的连锁化，再到最后的高度集中化。但中国的零售行业严格意义上没有经历过真正现代化、成熟化的连锁化阶段， 就跳到了互联网、电商模式，这就导致中国零售市场是传统与现代的零售形式并存，也可以说中国是利用了互联网技术实现了“弯道超车”，但也因为并存的形式导致中外的商业环境不一致。其次，中国零售的“内卷化” 比美国高得多，无论是连锁化的零售、传统超市还是电商高度发展的各种新零售形式，其竞争的激烈程度是国外少有，即使有，也没有像中国这么猛烈。最后，有观点认为，这么多年的发展是山姆培育了中国会员制市场， 事实上是不对的。因为零售市场是由消费者来牵引的， 是和消费者共同发展、共同创造一种消费价值来共同实现价值。中国的零售市场变化之快，如果山姆跟不上数字化及电商的发展，也不一定能坚持住。宋华说，“早年间为什么中国会员制商超发展慢或很多零售企业发展不起来，很重要的就是不了解中国的国情。而现在的发展是在数字化技术发展下带来的‘新零售 2.0 时代’， 才让会员制商超有了发展的‘突破口’。”

　　(山姆会员店的在线会员有 20%的消费者是来自没有山姆实体店的城市 )

　　数字化技术推进了中国零售行业 2.0 时代，山姆会员店也意识到数字化与电商发展的重要性。公开的资料显示，2017 年，山姆在京东平台开设了线上旗舰店， 目前已覆盖全国的主要城市，而通过京东平台的线上影响力，山姆会员店的在线会员有 20% 的消费者是来自没有山姆实体店的城市。

　　记者了解到，线下的山姆店也在进行数字化改造， 即山姆开设的“云仓系统”，通过数字化实现云仓管理， 以降低线下综合的人力、运营等各方面成本，并对提升会员的体验和服务质量能够起到最大的作用。而云仓并非自有仓，而是与当地的机构进行协同，如与京东合作， 在京东平台开店就会用到京东物流的仓，以这种形式来更好地应对弹性的市场需求变化。

　　“山姆云仓是通过数字化进行虚拟性的合作，它的仓不一定都是自己投资的仓，可能是京东、顺丰的仓， 但是可以通过与这些企业以及当地企业的协同来提高山姆的物流效率，同时进行信息交互和共同管理的合作。云仓更多的是社会性资源整合的概念，山姆的云仓重塑了山姆的会员制概念。”宋华表示。

　　山姆员工告诉记者，“每开一家新店之前，山姆就设置云仓进行储备，提前月余了解当地会员的需求， 一方面提高会员的线上体验，另一方面也可以避免新店开业的品类不足及浪费情况。”

　　显然，目前的会员制商超不是传统的会员制概念， 而是与电子商务、数字化进行了深度融合的 2.0 探索。数字化也绝对不意味着互联网对包括零售在内的传统行业的完全颠覆，而是在工作意义上找到提升效率的有效契合点。那么，数字化带给中国零售会员制商超业态的 “突破口”是什么？

　　宋华告诉《商学院》记者，会员制商超竞争的本质是其供应链及其效率，但与西方国家在供给侧不同的是，西方传统的供应链管理水平(对市场的把握、对产业链的组织能力等)远高于中国。但是，数字化是中国零售业在提高供应链能力和供应链建设的“加速器”。

　　“第一，数字化技术让零售企业最快程度地了解市场和客户的需求状态。比如今天的京东、拼多多等电商平台，就是通过数字化技术和电商技术及时抓住了现代差异化、多样化的客户需求，从而灵活地组织货源和组织运营，这是电商和数字化带给供应链的新变化，即实时化；第二，带来了多边效应，更加趋向定制化。换言之，企业能够把大量的供、需方在缩短信息不对称的情况下及时地组织起来，以更好地满足客户的定制化需求；第三，带来了中国零售市场的一个变化，即可追溯化。也就是说，数字化能够使零售市场的供应链每一个阶段(如采购、进出口、进货、库存、物流和出售等环节)都更加透明、可视、可追溯，从而保证产品的整个流通，以及供应链体系的高效率运营。”宋华说。

　　此外，宋华补充道，“更为重要的是第四点，数字化让供应链上下游的互联互通能力加强。为什么中国传统零售行业的供应链水平低，主要是其销售与运营匹配问题，换言之，因为‘内卷’程度高，组织与组织间、企业与企业间的协调能力很差，所以中国传统零售的效率和国外零售效率是没法比的，但是数字化技术弥补了这点。”

　　会员制商超未来在中国的发展是否能像在美国一样得到迅猛的发展？

　　宋华认为，“现在中国追赶国外供应链管理水平的努力有目共睹。不过，这个过程是漫长的，因为中国零售端的上游是产业端，是 B to B，而 B to B 的效率仍然是比较低下的。目前中国的产业端正在变革过程中，即使过去十年因为消费互联网的充分发展使得零售行业呈现百花齐放的状态，也的确创造了新的业务模式，但不可否认的是，中国零售行业供应链的上端还是有一段路要走。那么，回到会员制商超有没有可能发展？如果有零售企业把供应链这端打通了，那是有可能的。最后的战场就是看谁把供应链，特别是 B to B 这端打扎实了， 那就是另一个天地了。这也是为什么现在行业内有句话： ‘过去的十年是消费互联网的十年，但是未来的十年是产业互联网的十年’。这就是大家都在关注的，未来一定是贯通 B to B 和 B to C 的产业端口。”此外，值得注意的是，宋华指出，“会员制商超只是传统商超转型的一条路，它并不是改变整个中国零售行业的唯一态式。”

　　(本文中 Anna 为化名)

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（文章来源：《商学院》杂志）